プレイヤー管理職が続く会社で、先に確かめておきたいこと
〜管理職が現場から抜け出せない状態の背景を見ておく〜
管理職が現場業務から抜け出せない状態は、中小企業では珍しくないです。管理職本人も「育成まで手が回らない」と感じていることが多いですが、その状態が続くと、チームとして動く力が育ちにくくなります。
「人が足りないから管理職が現場に入るしかない」という状況があることは確かです。ただ、そのまま管理職がプレイヤーとして動き続けると、部下への関わりや育成に向かう時間が失われます。
役割を変えようとする前に、今の状態で何が起きているかを先に見ておく必要があります。
※個別の事情によって判断は異なるため、「現場で整理するための考え方」としてご覧ください。
プレイヤー管理職で組織が止まる会社で起きていること
- 現場業務が管理職に集中する
- 部下の育成が後回しになる
- 判断が特定の人に集まる
プレイヤー管理職の状態が続く会社には、見えにくいながら続いているサインがあります。何が起きているかを先に見ておくと、その背景が少し見えてきます。
● 現場業務が管理職に集中する
- 管理職が現場業務を持ち続けると、チームの動きが管理職の稼働に依存しやすい
- 管理職が抜けると止まる業務が増えると、組織としての安定が下がる
- 「自分がやった方が早い」という感覚が、部下への委ねを妨げやすい
管理職が現場業務を手放せない状態では、チームの業務が管理職の稼働に依存しやすくなります。管理職が休んだときや異動になったとき、業務が止まりやすいという状況は、管理職が実務の中心にいる会社では起きやすいです。「自分がやった方が早い」という感覚は、業務の質を保ちたいという意識から来ていることが多いです。ただその状態が続くと、部下が仕事を任される場面が減り、チームとして動く力が育ちにくくなります。現場業務が管理職に集中している状態は、個人の能力の問題ではなく、役割の割り当て方や人員の状態から来ていることが多いです。管理職が現場業務に集中せざるを得ない状態にある会社では、役割の話を進める前に、その背景を先に見ておく必要があります。
● 部下の育成が後回しになる
- 管理職が現場業務を持ち続けると、部下への関わりに使う時間が後回しになりやすい
- 育成が後回しになる期間が長くなると、部下が自走しにくくなる
- 「いつかやろう」という状態が続くほど、チームの育ちが遅くなる
管理職が現場業務に追われている状態では、部下との関わりに使える時間が後回しになりやすいです。部下への声かけ、仕事のフィードバック、成長への関心——こうした関わりは、管理職に余裕がない状態では後に回りやすいです。育成が後回しになる期間が続くと、部下が自分で動けるようになるのに時間がかかります。チームとして動く力は、業務を一緒にこなすことより、管理職が日常の関わりの中で何を伝えているかで育まれることが多いです。「忙しくてできていない」という状態が長くなるほど、チームの育ちは遅くなります。育成が後回しになっているかどうかは、管理職の現場業務の比率を見ておくと、状態が確かめやすくなります。
● 判断が特定の人に集まる
- プレイヤー管理職が判断を担い続けると、部下が自分で動く場面が減る
- 「管理職に聞かないと進まない」という状態が続くと、業務の流れが詰まりやすい
- 判断が一人に集まる状況は、管理職が離れたときに影響が出やすい
管理職がプレイヤーとして動き続けると、業務に関する判断も管理職に集まりやすくなります。部下が判断を求めてくる場面が多いほど、管理職の稼働は増え、現場を離れる余裕がなくなります。「管理職に聞かないと進まない」という状態が続くと、管理職が少し手を離した際に業務の流れが止まりやすくなります。判断が一人に集まる状態は、チームとして動く力がまだ育っていないことを表していることが多いです。部下が自分で判断できる場面をどのくらい持てているかを見ておくことが、今の状態を確かめるうえで必要なことです。判断の集中は、管理職の意識より、日常の業務の流れの中に原因があることが多いです。
なぜプレイヤー管理職の状態が続くのか
- 管理職に期待することが共有されていない
- 管理職になる前後で関わり方が変わらない
- 人員が足りない状態で役割だけ変わる
プレイヤー管理職が続く背景には、管理職本人の意識だけでは説明できない、会社としての事情があります。
● 管理職に期待することが共有されていない
- 「育成もやってほしい」という期待が言葉として残っていないと、役割は変わらない
- 管理職自身も「何をどこまでやればよいか」が分かっていないことが多い
- 期待が伝わっていない状態では、管理職は以前の動き方を続けやすい
管理職に昇進した後も現場業務を続ける背景の一つに、管理職に何を期待しているかが明確に伝わっていないことがあります。「育成もお願いしたい」という言葉があっても、日常の業務の中でそれがどう優先されるべきかが共有されていないと、管理職は以前と変わらない動き方を続けやすいです。管理職本人も「現場業務と育成、どちらに向かえばよいか」が分からないまま働いていることがあります。管理職への期待が言葉として残っていない状態では、「現場業務をこなしている方が会社の役に立っている」という感覚が続きやすいです。役割の話を進める前に、今の管理職に何を期待しているかが届いているかどうかを見ておくことが、状態を見るうえで先になることが多いです。
● 管理職になる前後で関わり方が変わらない
- 昇進前後でやることが変わらないと、管理職としての動き方が身につきにくい
- 「昇進しても同じメンバーと同じ業務をする」という状況では役割の変化が起きにくい
- 管理職が部下への関わり方を変えるきっかけがないまま時間が過ぎることがある
管理職に昇進した後も、以前と同じメンバーと同じ業務を続けている会社では、役割としての変化が起きにくいです。管理職になったことで何が変わったかが日常の業務の中で感じ取れない状態が続くと、管理職としての関わり方が身につく機会がありません。昇進前は「自分が業務をこなすこと」が評価される動き方だったものが、昇進後は「チームを動かすこと」に変わるはずですが、そのための変化が促されていないと、以前の動き方がそのまま続きます。管理職になる前後で関わり方が変わらない状態は、会社として管理職の動き方をどう変えるかを見ていないことから来ていることが多いです。昇進のタイミングで何が変わるべきかが伝わっているかどうかを、先に確かめておく必要があります。
● 人員が足りない状態で役割だけ変わる
- 管理職になっても人員が補充されないと、現場業務を持ち続けざるを得ない
- 「管理職も現場をやってほしい」という期待が暗黙にある会社では、役割の変化が起きにくい
- 人員の問題と役割の問題は分けて見ておく必要がある
管理職に昇進しても担当者が増えない状態では、管理職は現場業務を持ち続けるしかありません。「管理職になっても現場の一員として動いてほしい」という期待が暗黙にある会社では、育成や部下への関わりは後回しになりやすいです。人員が足りない状態で管理職の役割だけを変えようとすると、管理職は「今は仕方ない」という状態を続けることになります。人員の問題と役割の問題は、分けて見ておくことが必要です。「人が増えれば自然に管理職の動き方が変わる」という前提は、必ずしも当てはまりません。何が原因でプレイヤー状態が続いているかを先に見ておくことで、今の状態が少し分かります。
プレイヤー状態が続く会社で、先に確かめておきたいこと
- 管理職に何を期待しているか
- 現場業務の比率がどのくらいか
- 育成に向かう時間があるかどうか
プレイヤー管理職が続いている会社で、役割を変えようとする前に見ておきたいことがあります。今の状態で何が起きているかを先に確かめることで、実態が少し分かります。
● 管理職に何を期待しているか
- 「育成もやってほしい」という期待が言葉として届いているかどうかを先に確かめる
- 期待が伝わっていない状態で役割を変えようとすると、管理職が混乱しやすい
- 管理職自身が「自分は何に向かえばよいか」を言える状態かどうかを見ておく
管理職の関わり方を見る前に、今の管理職に何を期待しているかが伝わっているかどうかを確かめることが先になります。「育成もやってほしい」「チームを動かすことを意識してほしい」という期待が言葉として管理職に届いているかどうかは、関わり方が変わる前提になる部分です。期待が届いていない状態で「もっと育成に時間を使ってほしい」と伝えても、管理職は何を変えればよいかが分かりにくいです。管理職本人が「自分は何を期待されているか」を言える状態かどうかを見ておくことが、今の状態を見るうえで必要なことです。期待が言葉として残っていないことが、プレイヤー管理職の状態が続く背景にあることが多いです。
● 現場業務の比率がどのくらいか
- 管理職の稼働がどこに向いているかを見ておくことが、状態を知るうえでの入り口になる
- 現場業務が稼働の大部分を占めている状態では、育成や関わりに向かう余裕がない
- 現場業務の比率がどのくらいかは、役割の話をする前に見ておきたいことの一つ
管理職の稼働が現場業務と管理業務にどう向いているかを見ておくことが、今の状態を確かめるうえでの入り口になります。現場業務が管理職の稼働の多くを占めている状態では、育成や部下への関わりに向かう余裕がありません。どのくらいの割合で現場業務を持っているかを見ておくだけで、今の状態のどこに問題があるかが少し分かります。役割を変えようとする前に、今の稼働の状態を確かめることが先です。現場業務の比率が高い状態が続いている場合、それが人員の問題なのか、役割の期待が届いていない問題なのかを分けて見ることで、今どこに原因があるかが少し分かります。管理職の稼働を変えようとする前に、今どこに向いているかを見ておくことが必要です。
● 育成に向かう時間があるかどうか
- 管理職が育成に使える時間を持てているかどうかを見ておくことが、状態を知るうえで必要
- 「育成をやりたいがやれていない」状態と「育成の必要性が伝わっていない」状態は違う
- 育成に向かう時間がない状態では、役割を変えようとしても育成は動きにくい
管理職が育成に関わる時間を持てているかどうかを見ておくことが、今の状態を見るうえで必要なことです。育成に向かいたいという意識が管理職にあっても、現場業務の量が多い状態では時間が取れません。「育成をやりたいがやれていない」という状態と、「育成の必要性が伝わっていない」という状態では、背景が違います。どちらの状態にあるかを先に見ておくことで、何が起きているかが少し分かります。育成に向かう時間が確保されていない状態では、役割の定義を変えても現場での育成は動きにくいです。時間がない理由が人員の問題にあるのか、業務の割り当てにあるのかを見ておくことが、今の状態を見るうえで必要なことになります。
まとめ
- プレイヤー管理職が続く背景には、役割の期待が届いていないこと・関わり方が変わる機会がないこと・人員の問題が重なっていることが多い
- 管理職に何を期待しているか・現場業務の比率・育成に向かう時間があるかを先に見ておく
- 役割を変えようとする前に、今の状態で何が起きているかを見ておくことが先になる
プレイヤー管理職が続く会社には、管理職個人の意識より前に、会社として役割の期待が届いていないことや、管理職になる前後で関わり方が変わる機会がないことが背景にあることが多いです。管理職に何を期待しているか・現場業務の比率がどのくらいか・育成に向かう時間があるかを先に見ておくことで、今の状態で何が起きているかが分かります。
役割の定義を変えることより前に、今何が続いているかを確かめておくことが、プレイヤー管理職の問題に向き合ううえで先になることが多いです。会社の状況によって見ておくべき点は変わりますが、状態が見えると、会社として一歩踏み出しやすくなります。
管理職の役割が曖昧になる会社で起きていることは、こちらの記事も参考になります。